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最近看到一份資料，說是在人力資源從業(yè)者中，做招聘的工作難度最大，對此我是深有感觸。在公司我是HR經(jīng)理，負責公司的招聘、培訓、考核等一系列的人力資源管理工作；在面對客戶時，我是咨詢顧問，幫助企業(yè)解決人力資源管理過程中的各方面難題。不論是HR經(jīng)理的角色，還是咨詢顧問的角色，最令我頭疼的就是招聘問題。它不僅影響到的是HR部門的工作業(yè)績，也直接成為其他各部門業(yè)績不達標、工作任務沒完成的最好借口。

那么招聘難，到底難在哪里？是渠道不暢？是人才太少？是費用太高？是甄選手段不佳？是招聘人員素質(zhì)不高？好像各種各樣的原因都有。但招聘工作經(jīng)過了這么多年的探索與研究，其實很多企業(yè)在這些常規(guī)的方面都已經(jīng)取得了突破，為什么招聘難題還是難以解決？我在對這個問題進行研究時發(fā)現(xiàn)，原來我們過去都局限于招聘工作而談招聘，沒有換個角度思考，當我們脫離開具體的招聘工作進行分析時，就會發(fā)現(xiàn)招聘難，可能難在崗位設計的不合理，可能難在培訓的不到位，可能難在其他很多有待探索的方方面面。

這不，最近在為一家民企推行績效考核體系時就遇到了這樣的案例。該企業(yè)的績效體系經(jīng)過了兩個月的試運行和咨詢顧問半年的跟蹤輔導，得到了公司管理團隊的高度認可，在工作效率和工作質(zhì)量的管控方面都體現(xiàn)出了良好的成效。但在顧問師逐步撤離企業(yè)后，該企業(yè)的績效考核卻舉步維艱，難以順利實施，而原因就在于公司負責人力資源管理的綜合管理部部門經(jīng)理崗位任職者的招聘難度太大，一直缺位。

當初在幫助該企業(yè)設計組織結(jié)構時，公司的顧問就曾經(jīng)和該企業(yè)的老板就職能管理部門的設置發(fā)生了意見分歧：我們的觀點是部門設置盡量專業(yè)化，不宜將太多的職能合并在一起，尤其是企業(yè)管理、人力資源管理和行政類這幾個日常工作內(nèi)容差距較大的職能。但該企業(yè)老板則認為小公司不能有太多的部門，部門增加就意味著中層干部的增加，也就意味著人工成本和高層管理幅度的增加，因此堅持將上述幾個職能合并成立綜合管理部，并公開對外招聘綜合管理部經(jīng)理。

當我們的項目逐步推進時，綜合管理部經(jīng)理一職始終缺位，中間也曾經(jīng)有一二個人到崗，但都因不合適而被老板辭退。造成項目推進過程中基本上是由我們的顧問代替履行了人力資源管理職能，但當顧問撤出后，就沒有人能夠承擔了。為了確保項目成效，也為了該企業(yè)的各項管理職能能夠得到履行，我們再次來到該企業(yè)，與老板就這一問題進行了深度交流：
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